קטגוריה: FCR

איך שקילקול מתגלגל לו – סיפור ראשון על חוויות לקוח ומשמעותן העסקית

סיפורה המרגש של לקוחת חברה סלולרית (פלאפון) שמגוללת את השתלשלות החוויות השליליות שעברה על מנת להחזיק מכשיר סלולרי תקין. לצד סיפור האירוע המעניין כשלעצמו, אני מנתח את המשמעויות הכלכליות הנגרמות לספק השירות. סיפור ראשון בסדרת ניתוחי אירוע שיאירו את המחיר הכלכלי שמשלם ארגון שלא ממוקד בלקוחותיו.

סיפור חווית הלקוח

 

משמעות כלכלית

הסיפור החל לפני כשנה, המכשיר הסלולרי שלי נכבה במהלך ושלא במהלך שיחה. הכיבוי הלא מתוכנן גרם גם למחיקת הצלצולים והתמונות שלי כמו גם איפוס יתר ההגדרות שהוכנסו. כלומר המכשיר היה מתאפס כל הזמן מאליו.
התקשרתי לאשת הקשר שלי במחלקה העסקית, שכן אני משתמשת כחלק מארגון גדול, שענתה לי לקונית שעלי להגיע לתחנת השירות ללא יכולת להוציא שליח אלי/להעניק לי חלופי למשך זמן התיקון. היות ובפלאפון אין שירות שכזה.

 

» אי מתן פתרונות חלופיים (כגון נייד חלופי) מוביל לפחות שימוש במכשיר התקול, ופירושו פחות כסף לארגון. סציפית למשך שבועיים הלקוחה לא הוציאה שיחות דבר שהוריד הכנסות לפלאפון ב- 200 ₪ לפחות.

אז נאלצתי להגיע לסניף יגאל אלון, ושם אילצו אותי לשדרג גרסה ולהמתין לשם כך שלוש שעות (!) עד שאקבל את המכשיר שלי ואוכל לצאת.

   

מאז ועד היום עדיין חוויתי תקלות שכאלו ונוספות (המכשיר לא תמיד נטען למרות שמחובר לחשמל), אך היות שתקלות אלה היו ארעיות, ומאחר וזכרתי את החוויה השלילית שעברתי בפעם שעברה שנאלצתי לגשת לסניף יגאל אלון, החלטתי שלא לגשת שוב לתקן תוך תקווה שהנה זה חולף.

 

 » תיקון לא מקצועי ולא מלא של תקלה מוביל לשימוש מופחת במכשיר ולריבוי פניות לקבלת שירות באותו עניין. במהלך מספר חודשים הלקוחה צמצמה את השימוש במכשיר בשל הקשיים הטכניים, עשתה שימוש באמצעי תקשורת אלטרנטיביים וקוצרו משכי השיחות. המשמעות העסקית היא ירידה של כ 15-20% בהכנסות מהלקוח למשך כ- 6 חודשים.

השבוע נתקלתי בתקלה חדשה בנייד שלי – כל לחצני התפריטים לא היו פעילים, לכן לא היתה לי גישה לזיכרונות, ספר טל, הודעות וכו'. ומלבד לקבל שיחות לא יכולתי לעשות שימוש בנייד.
לאחר נסיונות נואשים לקבל פתרון מרחוק או מכשיר חליפי, הבנתי שאין ברירה ועלי להתיצב הסניף. היות ורק בשישי יכולתי לגשת (כי התחנה מסיימת לקבל קהל בשש וחצי ביום חול), המתנתי עד סוף השבוע עד שקיבלתי מכשיר חדש (אותו דגם רק תקין).

 

» המשמעות העסקית היא אי יכולת ביצוע שיחות לכל אורך השבוע (100 ₪) וכן עלות ביצוע של כ- 10 שיחות שירות ארוכות במיוחד (מוערך בכ- 200 ש"ח). כמו כן תורים ארוכים בשעות שיא (בשל פניות חוזרות ושעות פתיחה מוגבלות) מאלצים את ראשי הצוותים להסתובב בין הלקוחות על מנת להרגיע ולתעדף, כך שבמשמרות אלה הם אינם עושים את עבודתם העיקרית ובכך נגרם הפסד כלכלי.  טיפול בלקוח עצבני, מתוסכל או לאחר המתנה ארוכה גורר משך טיפול ארוך יותר.

חווית השירות שעברתי ביגאל אלון ראויה לכל גינוי: נתקלתי באטימות, וחוסר שירותיות משווע.
הנציג שהחל לטפל בי לא עשה דבר על מנת לנסות, אפילו למראית עין, לזרז את ההמתנה הרבה שלי עבור מכשיר שנמצא במחסן (לא מדובר בתיקון אלא החלפה).  הנציג נהג בגסות בכך שניסה "לזרוק" אחריות ולהעביר אותי לעמדה המהירה (ואף הרים קולו תוך אמירה שהוא בכלל לא אמור לקבל אותי שוב בלי תור). בעמדה המהירה נאמר לי שיש עומס ועלי לקחת שוב מספר ולהמתין רק לנציג שממנו נשלחתי אליהם. וכל זאת לאחר שהובטח לי שאצא תוך שעה וחצי לכל היותר  וחלפו כבר שעתיים.

 

» שחיקת עובדים שנאלצים  להתמודד עם לקוחות זועמים (שחוזרים אליהם לאחר המתנה ארוכה ולאחר שלא נענו כבר בפניה הראשונה), מובילה לירידה משמעותית בפריון העבודה, ולשחיקה המגבירה את התחלופה.

 

לתדהמתי, לאחר כל הבוקר הנוראי הנ"ל, כאשר כבר חזרתי לביתי, גיליתי כי המכשיר  כבה ולא ניתן להדליקו שוב (ואני מזכירה – מדובר במכשיר אחר שתיקנו ומסרו לי).  כלומר לאחר כל הסאגה הנ"ל, בסופו של דבר, מעבר לשירות הגרוע ובזבוז הזמן   המחפיר, באותו השלב לא יכולתי לעשות שימוש בנייד כלל (מה שקודם לפחות יכולתי  לקבל שיחות).

 

 » עלויות של השבתת המכשיר לכמה ימים (הפסד הכנסות של כ- 80 ש"ח), עוד שיחות ארוכות למוקד, עוד ביקור הסניף, עוד שיחות קשות מול עובדים נשחקים.

לאחר טרטורים ומאמץ רב מצידי, קיבלתי לבסוף מכשיר חדש מדגם אחר אשר אמנם תקין, אך בשווי כמחצית מהמכשיר שרכשתי במקור. התגבשה בליבי ההחלטה לא רק לעזוב את פלאפון בהזדמנות הראשונה (אפילו שהמשמעות היא לעזוב את ההסדר דרך מקום העבודה) אלא גם לספר על האירוע לכמה שיותר אנשים. שלחתי לאתרי תלונות הציבור מכתב ואף סיפרתי על החוויה המאכזבת למכריי תוך המלצה שלא לעשות כל עסקה עם פלאפון.

 

» משמעות עסקית היא של אובדן לקוח (עלות גיוס לקוח חדש היא מאות שקלים), עלות הטיפול בתלונות באתרי התלונות וכן פגיעה של פה לאוזן שלילי שמקטינה את כמות הלקוחות המצטרפים בעתיד.

התיחסות כוללת:

חוסר היכולת לפתור תקלות במהירות, במקום ובזמן הנוח ללקוח יוצרת עלויות משמעותיות, כך ששכרו של החיסכון יוצא בהפסדו. השבתת המכשיר פוגעת ישירות בהכנסות. חוסר מקצועיות בטיפול בתקלות מוביל לריבוי פניות טלפוניות ופרונטאליות והארכת משך הטיפול בכל אחת מהן. תקלות חוזרות מחייבות החלפת מכשירים. תלונות הלקוח גוררות טיפול על יד מנהלים וצוות השימור לצורך מתן פיצוי. תקשורת פה לאוזן שלילית, והשמצת הארגון יוצרת גם היא טיפול ומובילה לאבדן לקוחות פוטנציאלים/נטישת לקוחות קיימים.

העלות הכלכלית הישירה היא של אלפי שקלים לפחות. העלות העקיפה; פגיעה במוניטין, שחיקת העובדים וקיצור משך עבודתם בחברה ואף ההשפעה ארוכת הטווח על הרגולטור, יכולה להתברר כעלות משמעותית אף יותר.

ומה אתם חושבים? האם יש משמעויות כלכליות נוספות? אולי יש לכם זווית אחרת?  שתפו בניסיון שלכם!

מודעות פרסומת

3 תגובות

מתויק תחת CEM, FCR, ניהול חווית לקוח (CEM), ערך חיי לקוח (customer lifetime value), שירות לקוחות

איך לקוחות מגיבים לחוויות שליליות?

במשך השנים בהן אני עוסק בנושאי ניהול לקוחות, התחזקה בי מאוד ההבנה שעל ספק השירות להתמקד בקצוות ולא במרכז. במילים אחרות: במקום להתבונן בממוצע ובחוויות סבירות ואף טובות, חשוב להתמקד במניעת חוויות שליליות במיוחד וכן להגדיל את אחוז החוויות החיוביות במיוחד. לא מדובר בתפיסה חדשנית אך מלא המשמעויות שלה לעיתים לא ברורות ולא מיושמות. הגיעו לידי לאחרונה תוצאות מחקר בינלאומי לגבי חוויות שליליות וזאת הזדמנות לחדד את החשיבות הקריטית של הטיפול הספציפי במניעתן מכיוון שיש להם השפעות ישירות על השורה התחתונה של ארגונים. למי שמעוניין להוכיח החזר השקעה של פעילויות שיפור שירות, אני ממליץ להתחיל כאן – הקטנת חוויות שליליות מביאה לתועלות כלכליות שדיי קל להוכיח אותן אפילו במקרה הפרטי של הארגון שלכם.

 התובנות העיקריות שאני מוציא מהמחקר הן:

 איזה חברות הכי מתסכלות את הלקוח?
מסתבר שלא רק בארץ, גם בעולם חברות הכבלים הן הגורם שמעורר הכי הרבה רגשות תסכול. באופן כללי חברות שיש איתן יותר אינטראקציות הן המתסכלות יותר. גם אופי האינטראקציות משפיע על הדרוג המתואר בגרף הבא וכן מידת האגרסיביות של הספקים האלה בפעילות המכירות. תעשיות שנוטות לצאת עם מבצעים אגרסיביים ומבטיחות את השמיים, צפויות לסבול מתגובת הלקוחות כאשר הם מאוכזבים ומבקשים לממש את ההבטחה כפי שהם הבינו אותה.

חוויות שליליות – ספק השירות המתסכל ביותר

איך הלקוח מגיב לחוויה רעה?
תסכול היא רגש תגובה לסיטואציה ספציפית שיוצר צורך חזק לפורקן. על כן זהו רגש כה מסוכן לספקי השירותים. לקוח מתוסכל יפרוק את תסכולו בדרכים מגוונות גם אם לצורך כך הוא יצטרך להשקיע אנרגיה רבה. החל בשיחות חוזרות לחברה, דרישה לדבר עם מנהלים; שיתוף חברים, קרובים ועמיתים בחוויה השלילית (על מנת לפרוק את התסכול); ביטול השירות (גם אם זה לא הכי משתלם כלכלית, מפני שזה משתלם רגשית); כתיבת השמצות על החברה באתרי חוות  דעת; כתיבה על החוויה השלילית ברשת החברתית (בישראל זה דרך כלל Facebook); כתיבת מכתבי תלונה ועד יציאה למסעות נקמה חסרי פרופורציה.

 חוויות שליליות – איך מגיב הלקוח לחוויה שלילית

הנזקים הישירים לחברה בשל פעולות התגובה לחוויה שלילית הם ברורים. פניות חוזרות כמו גם מכתבי תלונה יוצרים הוצאות טיפול ישירות. שיחות עם החברים ייפגעו ישירות בערך המותג שתקציבים רבים מופנים לבנייתו וכן יובילו לנטישות נוספות או להימנעות מהצטרפות כלקוח חדש. הכוח שיש ללקוח לפגוע בחברה הולך ומתעצם בזכות העוצמה התקשורתית שיש ליותר ויותר לקוחות. הפצה של המידע דרך הרשתות החברתיות היא קלה זמינה והמונית. גם אמצעי התקשורת ואפילו בתי המשפט מחפשים יותר ויותר להגן על "האזרח הקטן מול התאגידים הגדולים" ולכן עוסקים בנושא שירות יותר ויותר.
נדמה לי שרמת ההשקעה של חברות השירות בצמצום החוויות השליליות של הלקוחות אינה בפרופורציה המתאימה לרמת הנזק שנגרם להן. השקעה בנושא תחזיר את עצמה במהירות. ניתן כיום לכמת זאת באופן שברור גם להנהלה הבכירה.

 מה מתסכל את הלקוחות?
בהסתכלות של שנים ואף עשורים, רמת השירות שמעניקים ארגוני השירות עלתה דרמטית. דברים שבעבר היו מעל ומעבר נמצאים כיום בסטנדרט. לכן התשובה לשאלה מה מתסכל את הלקוחות משתנה כל הזמן. נכון להיום, על פי המחקר,הנושא הכי בולט, בפער גדול, הוא הצורך לדבר עם נציגים שונים ולהתחיל כל פעם מהתחלה. מדובר על יותר מ- 40% מהמקרים המתסכלים! לכך אפשר להוסיף עוד כ-10% של תסכול מכך שהנושא לא נפתר בפעם הראשונה. שוב רואים עד כמה סגירת טיפול במענה ראשון (FCR) היא קריטית.
הנושאים המרכזיים האחרים היו: נציג לא מנוסה או חצוף, הצורך להיות בהמתנה זמן רב ולהיות לא מובן על ידי מערכת ה-IVR / מערכת זיהוי קול.
מעניין להפנות את תשומת הלב לעובדה כי גם נושא המחיר וגם נושא אי תפקוד המוצר/השירות עצמו נדחקו למקומות האחרונים והם יחדיו לא עולים על 10% מהמקרים שמתסכלים לקוחות. זה לא מחקר ראשון שמציג תמונה כזו ואני אישית רואה את זה בניתוחים עבור חברות (רובן בישראל) ממגוון תחומים – מחיר, איכות ותדמית משפיעים יותר על הצטרפות לקוח חדש אבל לגבי נטישה של לקוחות קיימים הם משמעותיים הרבה פחות. הסיבה לכך, בין היתר, היא שהם לא מעוררים תגובה רגשית חזקה כגון תסכול ולכן פחות מייצרים רצון עז מצד הלקוח לעשות מעשה. מה שכן גורם לאנשים לעשות מעשה, לעזוב את הספק ולהשמיצו – הן תחושות הקשורות באינטראקציה בינאישית: זלזול, ניצול, אי לקוחת אחריות, תחושה שאני פרייר, שלא מקשיבים לי ולא מעריכים אותי כלקוח.

הנה ציטוט של אחד מהלקוחות שלקחו חלק במחקר שייצג את החשיבות במניעה של חוויות שליליות מאוד אצל הלקוח: "לאחר המקרה לקחתי על עצמי מחויבות לספר את הסיפור הזה לכמה שיותר אנשים, להציג את (שם החברה) בתור חברה שאסור לתת בה אמון, כזו שפשוט גונבת את הכסף שלך ושלא לוקחת שום אחריות על הטעויות שלה…עכשיו 10 שנים לאחר מכן, אני מעריך ששיתפתי כבר אלפי אנשים בסיפור הזה".

תגובה אחת

מתויק תחת CEM, FCR, אינטראקציה, ניהול חווית לקוח (CEM), שירות לקוחות

מדידת חווית לקוח כמקור לתכנון מוצרים ושירותים

להלן תשובה שלי לדיון בנושא בקבוצה מקצועית ב
– Linked-In. לדיון

למי שלא חבר בקבוצה ולא יכול להכנס, העתקתי לכאן

Customer Experience Metrics for product/offer/service design and development?

Tomasz asked: // Hi all, I am looking for a good metric (set of metrics) related to customer experience that could be used to guide product/service design and development.

Guy answered: Be careful to separate between designing really new products and designing changes and upgrades to existing products and services. Customer feedback is not a good source for radical innovation and other methods should be used. Certainly a metric that is numeric is inappropriate for that.

The exact opposite is true in the case of incremental innovation like changing existing product, improving service program or other process and policy adjustments needed due to updated customer expectations. In that case customer experience monitoring is a very good source for unmet needs and requirements.

I can mention few questions/parameters that can help you in generating new ideas and in making sure new products and service are designed in a suitable way:

 Number of Service Requests. The volume at which your customers approach you for service is a major source for product and service improvements. Ask the customer also if the need to approach you (the service provider) could have been prevented.

 First Contact Resolution. When analyzed by product it can be an indicator of how difficult is it to solve a problem as well as how important is it for the customer. Therefore, it calls for changes in the product / service design.  

  Meet expectations. This is a great question that uncovers very interesting and unexpected gaps between customers and the current offering and delivery. A separate analysis should be conducted for the ones that stated 'above and beyond my expectations' and for the ones stated 'didn't met my expectations'

 Recommendation to a friend (or NPS). While it is a good source of new requirements, I have to state it is more uitable for periodic customer satisfaction surveys and less adequate for monitoring specific customer experience shortly after the interaction with the customer.

You can learn more about how to use Event Driven Feedback in this link: http://www.ransys.com/solutions/voice-of-the-customer/event-driven-feedback.html

 Good Luck, Guy

השארת תגובה

מתויק תחת FCR, ניהול חווית לקוח (CEM)