שמים את הלקוח במרכז: מה חדש בעולם השירות?

יולי 21, 2013

פנתר הופך לג'ירפה או הלקוח תמיד צודק מאמר מאת שון אוה'ר:

לילי, ילדה בריטית בת 3 חשבה כי הלחם של סיינסבורי הנקרא פנתר, דומה יותר לגי'רפה ולא היססה לכתוב זאת לחנות. מכתבה נענה על ידי מנהל שירות הלקוחות כריס קינג וזכה להדים בקרב לקוחות ואנשי שירות בעולם. סיפור שהינו ניצחון לשירות הלקוחות ב'רגע אמת' המשך לקרוא

מאמר של סקוט ק. ווילדר ,מעורבות עובדים מחזירה את ההשקעות: התייחס לעובדים שלך כפי שאתה מתייחס ללקוחות :

מדוע מעורבות העובדים בעבודה חשובה וכיצד ניתן לשפר את מידת מעורבותם?
הם יהפכו את הארגון שלך לחזק יותר פיננסית, הם ישקיעו יותר בעבודה ואף יהיו נאמנים ויישארו אצלך לאורך זמן. אך הם רוצים להרגיש שמשקיעים בהם, שהם חלק ממשהו. למשל, אם עובדים יחושו מעורבים יקטן הסיכוי שהם ישמיצו את החברה והמוצר ברשתות חברתיות, במקום זאת עובדים מאושרים ומעורבים ייצגו ויקדמו את החברה בגאווה המשך לקרוא

מאמר מאת בריאן קנטור: האם תוכניות תגמול מנהלים ועובדי שירות פוגע בחווית הלקוח?

אחרי שביקשנו עובדים מעורבים יותר כעת יש לשאול האם הנהגת תוכניות תגמול לעובדים ומנהלים בשירות לקוחות, בעלי ביצועים גבוהים עלולה לפגוע בעצם בחווית הלקוח. אם חשבנו עד כה כי עובדים מרוצים ומעורבים יוצרים לקוחות מרוצים נראה כי נוצרה תופעה בה בעקבות הנהגת תוכניות תגמול, המדידה הופכת לעיקר במקום שבו השיפור והלמידה צריכים להוביל. בריאן קנטור מביא כאן את סיפורם של שני ארגונים ( Pizza Hut  ו-Borders) והשינויים שנעשו בתוכנית המשובים מלקוחות על מנת לשפר את המצוינות. המשך לקרוא

תוכניות קול הלקוח (VoC) מאמר מאת ניל דיווי ומאמר שני מאת אדל סייג':

תוכניות קול הלקוח זוכות לתשומת לב רבה, והן מרכזיות בשיח המקצועי בשנים האחרונות. להלן שני מאמרים חדשנים שעוסקים בנושא משתי זוויות שונות:
מאמרו של ניל דיווי מציג את הסבך הטכנולוגי של בחירת תכוניות קול הלקוח. תוכניות אלו הפכו מאוד מקובלות ונפוצות אך מאידך התוכנות הקיימות אינן מספקות פתרונות מלאים הישר מן הקופסא. אם כן, מה אתה כמנהל שירות צריך לדעת על שוק תוכניות קול הלקוח לפני שאתה יוצא ומשקיע בכך?  המשך לקרוא

אדל סייג' מציגה במאמרה את צידו השני של שוק תוכניות קול הלקוח, כיצד לנהל נכון את מסד הנתונים שהתקבל באמצעות תוכניות קול הלקוח. מה עושים עם הנתונים אחרי שאספנו אותם? איך ניתן להשתמש בנתונים הללו על מנת לשפר את חווית הלקוח? לפעול וליישם את מה שמתקבל מהנתונים זה החלק הקשה יותר בתחום תוכניות קול הלקוח. המשך לקרוא

מעורבים או עוקבים בטוויטר מאמר מאת הנרי מין:

רשתות חברתיות הפכו להכרח על מנת להגיע ללקוח אך האם מספיק להראות נוכחות? ארגונים רבים מתפארים במאות, אלפי ואפילו מיליוני הלקוחות העוקבים אחרי הפיד שלהם בטוויטר. אך מה בעצם נעשה עם אותם עוקבים? הפן החשוב של טוויטר הינו אינטראקציה עם הלקוחות, תגובות, והעברת הציוץ הלאה לאחרים.  המשך לקרוא

ולסיום פרסומת, לא חדשה אבל מעניינת, של חברת תעופה שרוצה לומר שהם ממוקדים בלקוח…
האם זה ריאלי לצאת מגדרך למען הלקוח או שאולי המסר נראה מגוחך? האם החברה הזו לדעתכם אוטנטית בתשוקה שלה ללקוח?

מודעות פרסומת

מסע לקוח – מסלול של חוויות כולל רגעי

מאי 27, 2013

מסע לקוח – מסלול של חוויות כולל רגעי אמת בשירות הלקוח:

באחת מנסיעותי בחו"ל,  בדרכי ארצה, עצרתי לטיסת המשך בנמל התעופה היתרו בלונדון., חיפשתי חיבור אינטרנטי על מנת לשלוח הודעה חשובה למשפחתי. דיילת קרקע המליצה להתחבר לרשת זמינה שאפשרה שעה חינם של שירות אינטרנטי אך דרשה התחברות הכוללת הקלדה של כרטיס אשראי. לאחר כל הבירוקרטיה הכרוכה הצלחתי לשלוח את ההודעה , בדקתי דוא"ל ומיד התנתקתי מהרשת. להפתעתי כשבועיים לאחר הנחיתה הופיע בחשבון האשראי חיוב מאותה חברה על סך 15$. לא התעצלתי ושלחתי לשירות הלקוחות של החברה אימייל המבקש הבהרה בנושא. לאחר יומיים חזרו אלי נציגי החברה  עם טענה כי אחרי שעה החיוב הינו אוטומטי. ושוב לא התעצלתי ועניתי להם כי הייתי מחובר דרכם לרשת בודאות למשך לא יותר מ 10 דקות. נתון המופיע באתר שלהם. לא ניתן לתאר את גודל האכזבה שלי מהחברה כאשר אימייל זה לא זכה לתגובה כלל. את חשבוני אצלם הסרתי מיד, ומן הסתם לא אשתמש ולא אמליץ על שירותיהם בעתיד.

הסיפור האישי הזה הוא למעשה סיפור מסע. לא המסע שלי מחו"ל לישראל דרך היתרו, כי אם מסעי כלקוח, העובר סדרת אינטראקציות מול הספק בניסיון לתת מענה לצורך ספציפי שלי. ניתוח המסעות האלה הוא אחת השיטות החשובות ביותר כיום בניסיון של חברות לנהל את חווית הלקוחות שלהן (Customer Experience Management).

מסעו של לקוח אינו מתחיל ואף לא מסתיים עם קבלת השירות או המוצר. זהו מסע רגשי, רב שלבים ולעיתים מאומץ שמתחיל לפני ומסתיים אחרי המגע האחרון עם הספק. על הנושא "מסע לקוח" – "customer journey"  שמענו בוודאי רבות כעוסקים בתחום השירות. אין ספק שזהו אחד מהחידושים המשמעותיים ביותר בעידן מרכזיות הלקוח שהולך ומתפתח בשנים האחרונות. ההבנה כי הלקוח עובר מסלול חוויות שכולל שלבים ומגעים עם הספק ועם גורמים מעורבים אחרים הוא רעיון יסודי בגישת ניהול חווית הלקוח. במסגרת זו, חובה על ספק השירות לאבחן, למדוד ולעצב את המסע שעובר הלקוח. עם זאת לא לגמרי ברור מה המושג "מסע הלקוח" מייצג וכיצד ניתן ליישמו באופן מעשי. בישראל, למרות שכבר קיימת מודעות מסוימת למושג, לא קיימים יישומים נרחבים למשמעויות המעשיות העומדות מאחוריו. גם בעולם, באופן טבעי השימושים הראשונים בגישת מסע הלקוח נסב ברובו סביב תהליכי המכירות והקניה . למרות זאת, מסע הלקוח הוא רעיון שעיקרו הוא בתהליכי מתן שירות והתנהגות הלקוחות כאשר הם מנסים לתת מענה לצורך אקוטי ולשם כך באים במגע עם ספקי שירות.

אם כן, מהו בעצם מסע לקוח?

ניתן להתייחס למסע לקוח כאל סידרת מפגשים בין הלקוח לספק ובהם נוכל להתייחס לשתי רמות:

1. מסע לקוח של מחזור חיים, שהיא התפתחותה של מערכת היחסים בין הספק ללקוח מתחילתה ועד סופה

2. מסע לקוח בקבלת מענה לצורך ספציפי , בו הלקוח מבצע פניה לספק בנושא מסוים ועובר מספר שלבים בדרך לפתרון המיוחל

בשני המקרים מדובר בסדרה של אינטראקציות שחלקן חוויות מוצלחות וחלקן פחות ותוצאתן היא הצטברות של חווית לקוח כוללת שמשפיעה על התנהגותו כלפי הספק. בכל מקרה, מדובר בהתבוננות מזווית הסתכלותו של הלקוח על המגעים שהוא עובר החל מהתעוררות הצורך, דרך המגעים עם הספק ועם גורמים מעורבים ועד לקבלת מענה והתרחקות הלקוח מהצורך המדובר. מהות הרעיון הוא לנסות להתבונן מזווית הלקוח כלפי המסע שלו לגבי ההיבטים הרגשיים ואינטואיטיביים ולא רק מהזווית של הספק מבפנים החוצה, שהיא בדרך כלל זווית הסתכלות תפעולית, מתוכננת מראש, פונקציונלית ושכלתנית. אני כל הזמן מגלה מחדש את הקושי של הספקים להיכנס לנעליו של הלקוח ולהבין את שרשרת המגעים כפי שהיא נחוות על ידו. אני מוצא שאת מהותה של תפיסת "מסע הלקוח" ניתן לתאר בעזרת המשחק נחשים וסולמות.

snakesladderהמסע מתחיל כאשר רמת המחויבות של הלקוח לספק היא אפסית. כל אינטראקציה מקדמת אותה במעט, כפי שבכל תור הקובייה יכולה לקדם את השחקן ב-1 עד 6 רמות. בחלק מהמקרים כאשר יש אינטראקציה מיוחדת ,  הנקראת רגע אמת. אם הם חיוביים אז רמת המחויבות בעקבותן תזנק קדימה, כמו שהסולם מקפיץ את השחקן לרמה גבוהה הרבה יותר. אם רגעי אמת אלה שליליים אז היחסים יתדרדרו כפי שהנחש מדרדר את השחקן עשרות שלבים אחורה.

והמגעים בעייתיים המסע מייצר התרחקות וירידה ברמת המחויבות.  אין לראות במסע של כל הלקוחות כמסע זהה המשותף לכולם. גם אם מדובר  באינטראקציות דומות, מסע החוויות שונה ולקוח אחד חווה את סדרת המגעים באופן שונה מאשר לקוח אחר. עם זאת ניתן לאפיין את שרשרת האינטראקציות על ידי מספר מצומצם של תסריטי מסעות לקוח שמיצגים כמה סוגים אופייניים של מצבים ולקוחות.

כאשר מתבוננים על מסע מחזור חיי הלקוח (customer life-cycle journey) ישנן כמה תובנות משותפות שנכונות לספקים רבים ולקבוצות לקוחות רבות. להלן מגעים אופייניים לאורך מחזור חיי הלקוח בהם ניתן לאתר רגעי אמת:

  • חווית החיפוש (לפני היותו לקוח) כולל אינטראקציות עם הספק, ערוצי ההפצה, מתחרים
  • חווית הקניה / ההצטרפות עצמה
  • מגעים ראשוניים: צריכה ראשונה, חיוב ראשון, קבלת תמיכה ראשונה
  • מגעים שוטפים: תקלת מוצר, תקלת שירות, טיפול בתלונה, טיפול בבקשה חריגה
  • מגעי העמקת היחסים: הרחבת השירות, הצטרפות לקטגוריית מוצר נוספת, בקשת הצעת מחיר, כניסה לתוכנית נאמנות, התחלת שימוש בשירות עצמי
  • מגעים בתהליך התרחקות: ביטול מוצר, צמצום שימוש, בירור תנאי עזיבה, בקשה לביטול השירות
  • מגעים לאחר פרידה: לסגירת קצוות לאחר עזיבה, שמירה על קשר,  ניסיונות חידוש

mapping

במגעים אלה יש ללקוחות נטייה לתגובה רגשית חזקה יותר לשירות, לחיוב ולשלילה. ניהול החוויה לאורך מחזור חיי לקוח מתחילה בזיהוי וניתוח רגעי אמת ספציפיים אלה ופיתוח מענה הולם לשם ניצול ההזדמנות או למניעת האיום.  להלן תרשים המתאר בצורה נוספת את התפתחות המחויבות לאורך מחזור חיי הלקוח:

מסע קבלת מענה לצורך ספציפי מתאר את התגובה הרגשית של הלקוח לתהליך קבלת שירות על פני נקודות מגע והשלבים השונים. לקוחות של ארגוני שירות עוברים עשרות סוגים שונים של מסעות. בדרך כלל ישנם 3-7 מסלולי חוויה שונים לכל סוג שירות שניתן על ידי הספק. גם כאן, מטרת הספק היא לנתח את המסלול, לזהות רגעי אמת, ולפתח מענה הולם להם.

לדוגמא להלן מפת מסע הלקוח בתצורה שמשמשת את חברת לגו שממוקדת בניהול חווית הלקוח.

Lego

 בדוגמא ניתן להבחין ראשית בחשיבות זיהוי נקודות מגע מלפני שלב הטיסה ועד אחריו. שנית, מדובר בתיאור מסע רצוי, כלומר זהו כלי לעיצוב – לתכנון. קיים פירוט רב של סוגי המגעים הקיימים וכן אלה היזומים על ידי הספק על מנת לעורר חוויה חיובית.

עם האפשרויות הרבות העומדות בפני הלקוח כיום ליצירת מפגש עם הספק מן הראוי לבחון את חוויות הלקוח ברמה רב ערוצית. המפגשים לאורך מסלול קבלת המענה, מתקיימים במגוון ערוצים: מפגשי פנים אל פנים, מפגשים טלפוניים, מפגש שירות עצמי, ומפגשי מדיה חברתית הנפוצים היום. עם זאת, קיימות גם אינטראקציות שאינן ישירות איתנו כספק, אלו מפגשים עקיפים, עם לקוחות אחרים, עם חומרים שיווקים/פרסומיים ועם המוצר עצמו וכן עם ספקי משנה, שותפים ומפיצים. שרשרת המפגשים הזו בין אם הם ישירים או עקיפים ובין אם הם בערוץ זה או אחר יוצרים את מסע הלקוח ויש בהם רגעי אמת הדורשים תכנון והערכות מובנת. רגעי אמת הינן נקודות רגישות ביחסים עם הלקוח בהם עובר הלקוח שינוי ביחסו אל הספק. שינוי זה יכול להיות לכיוון של חיזוק הקשר או לכיוון של יצירת חוויה שלילית שמשמעותה היא, בין היתר, "פה לאוזן" שלילי. את רגעי אמת אלו צריך לזהות ולנהל על ידי פיתוח אסטרטגיות התמודדות מתאימות.

 בשל החשיבות המיוחסת לתפיסת מסע הלקוח, התפתחה שיטה הנקראת "מיפוי חווית לקוח": מיפוי החוויה כולל את השלבים והמגעים אותם עובר הלקוח, את הדילמות, הרגשות והצרכים האופייניים ללקוחות  בכל נקודת מגע, ואת טיב החוויה מבחינת הלקוח. מטרתו של המיפוי הינה לזהות את רגעי האמת במסע ולהגדיר פתרונות, הנחיות ומנופים לגבי איך לפעול ברגעים אלא על מנת ליצור מסע לקוח מוצלח. אמנם, גם כיום, ארגונים מנתחים תהליכי שירות ומציירים תרשימי זרימה, אך זווית ההסתכלות שלהם בניתוח זה היא מהפנים החוצה. לא כן במיפוי של מסע לקוח, מיפוי זה נעשה מנקודת המבט של הלקוח מבחוץ כלפי הארגון. מיפוי מסע הלקוח משמש אותנו כספקי שירות לשם זיהוי שינויים ביחס לתגובות הלקוחות בעבר, לשם עיצוב החוויה/ תכנון השירות, לצורך הדרכת נציגי השירות והמכירה, לצורך הגדרה של מדדים, הטמעה של שפה משותפת ובסופו של דבר שיפור חווית השירות והתועלות העסקיות הנגזרות ממנה. אמנם ברור לנו כי מסע לקוח הינו אינדיבידואלי אך כנותני שירות אנו מעוניינים ליצור אסטרטגיות ניהול של מסע הלקוח ועל כן נרצה לסווג למסעות אופייניים למשל סיווג לפי סוג לקוח או סוג השירות.

בעידן של ערוצי שירות עצמי, חברות רבות עוסקות בניסיון לצמצם את היקף הפניות של לקוחות ולהקטין את המגעים איתם. מצד שני, על מנת לפתח את היחסים וליצור נאמנות ומחויבות, על ארגוני שירות לעודד מפגשים עם לקוחותיהם ולהשתמש בהם על מנת ליצור בידול מול מתחרים. ללא מפגשים ייחודיים ואף חווייתיים יתקשה ספק שירות לבדל את עצמו ולשמר את הנכס הנקרא לקוח.  לצורך כך ניתן להשתמש במיפוי מסע הלקוח ולהתבונן על המגעים השונים על מנת לתכנן איזה מגעים כדאי להעביר לערוצים עצמיים ואיזה לקיים בערוצים אנושיים. בצורה זו ניתן לשפר את היעילות התפעולית בו זמנית עם ניהול אפקטיבי של חווית הלקוח. השימוש במיפוי חווית לקוח, אינו בא רק על מנת  לזהות כשלים, להחליק את  המסע ולמנוע תקלות. הוא משמש גם לצורך זיהוי ותכנון הזדמנויות יקרות מפז ליצירת חוויה שתחזק את המחויבות וההעדפה של הלקוח לספק.

בחזרה לסיפור המסע האישי שלי בדרכי לתל אביב דרך לונדון. כאשר מטרתי היית יצירת קשר עם משפחתי. מסעי זה הינו אחד מני מסעות רבים שנחווים מדי יום על ידי לקוחות ויכול לשמש כסולם עבור החברות המצטלבות עם המסע להציע שירותים מתאימים ברגעי אמת אלו. למשל, מסעי יכול היה לקבל תפנית במידה וחברת בריטיש איירוויס למשל הייתה מציעה לי כלקוח ואף כנוסע מתמיד פתרון נוח ליצירת קשר עם הבית – שליחת סמס מהטלפון של אחד מאנשי הצוות היה הופך לאירוע המרגש ביותר בכל הנסיעה. זאת הייתה הזדמנות שפוספסה. הזדמנות זו הייתה יכולה להפוך עבור החברה לפריצת דרך ליחסים עמוקים יותר איתי כלקוח. ואכן, ספקי שירות רבים יותר ויותר עוסקים במיפוי מסע הלקוחות שלהם.

אם כן לסיכום, ניתן לראות כי למסע לקוח ישנם מספר אלמנטים עיקריים:

  • מדובר בסדרה של מפגשים של הלקוח עם הספק
  • יש הבחנה בין האם זהו מסע על פני מחזור החיים של היחסים או מסע של קבלת מענה לצורך ספציפי
  • המסע מתחיל עוד לפני המגע הראשון ומסתיים זמן מה לאחר המגע האחרון
  • חלק מהמפגשים במסע מהווים רגע אמת.יש לזהות ולנתח אותם
  • תוצאות המסע נקבעות ברגעי האמת שהינם קריטיים להעמקה או נסיגה במחויבות של הלקוח לספק
  •  בשלבים השונים של מחזור חיי הלקוח חבויים רגעי אמת – על ידי מיקוד במפגשים אלה ניתן להבטיח מסע חלק לרמת נאמנות ומחויבות גבוהה
  • המפגשים עם הלקוח מתקיימים במגוון ערוצים וכולם מהווים חלק במסע לקוח אחד
  • מיפוי החוויה מוגדר מנקודת המבט של הלקוח, מהחוצה פנימה לתוך הארגון
  • סיווג של מסעות אופייניים יסייע לנו כנותני שירות ליצירת תמונה כוללנית של מסע לקוח, למרות הרכיב האינדיווידואלי של מסע לקוח
  • מיפוי ישמש אותנו כנותני שירות לזיהוי תהליכי שינוי, תכנון עתידי, הדרכה של נציגים, הגדרת מדדים והטמעת שפה משותפת, שיובילו לשיפור החוויה של הלקוח ולניצול הזדמנויות כמעט ללא השקעת משאבים נוספים

שאלת ההמלצה ומדד ה-NPS – איך משתמשים?

אוגוסט 15, 2011

שאלת ההמלצה ומדד ה-NPS הם נושאים מרכזיים וחשובים במשובי שביעות רצון ואף כתבתי עליהם בפוסט נפרד (ראו לינק לפוסט).
להלן כמה פרסומים מהעת האחרונה שיכולים להיות רלוונטיים למי שעושה שימוש במדד הזה;

ראיון עם פול גרינברג מנכ"ל  56 Group LLC על התחליף למדד הNPS:
במקום להסתפק בלשאול את הלקוח באיזו מידה תמליץ לחבר/האם תמליץ לחבר על חברתנו? הכותב מציע להתמקד במדד Customer Referral Value אשר מודד את התנהגות הלקוחות עצמה ולא את נכונותם התיאורטית להמליץ. כלומר לשאול בפירוש – האם כבר המלצת עלינו לחבר?

http://link.brightcove.com/services/player/bcpid906046775001?bclid=906026676001&bctid=906048505001

פוסט של Alan Gregory על זיהוי הפערים במשובי שביעות לקוחות.
המחבר מציע למדוד את הפער בין מידת שביעות הרצון למידת חשיבות הנושא בעיני הלקוח. הוא למעשה טוען שמדובר בגורמים שונים שהובילו לשביעות הרצון, לכן הוא מציע דרך להתמודד עם הפער ע"י הוספת גורם החשיבות. כלומר לא רק לשאול את הלקוח כמה היה מרוצה מהיבטי השירות אלא גם כמה חשוב היה לו הנושא. לצורך הניתוח הוא מציע לשלב בין מידת החשיבות לבין שביעות הרצון שדרג הלקוח. הנושאים שקיבלו שביעות נמוכה וחשיבות גבוהה ע"י המשיבים– הם הנדרשים לבחינה מעמיקה יותר.

http://survey.cvent.com/blog/customer-insights-2/side-by-side-matrices?utm_source=SurveyNewsletter

פוסט של Rob Markey על שימוש מעמיק יותר במדד הNPS.
לא רק לצורך מדידה כמותית, אלא לצורך העלאת חווית הלקוח. המדד עשוי להדריך את ההנהלה במה להתמקד ובזיהוי הצרכים של הלקוחות (אוטונומיה, שליטה בידע, מטרות), ובכך יכול לסייע לנו להבין מדוע לקוחות לא ימליצו עלינו, או חשוב מכך, מה יגרום להם כן להמליץ.

http://www.robmarkey.com/customer-advocacy-blog/2010/11/5/how-and-why-the-net-promoter-approach-motivates-front-line-e.html

פוסט של Suhail Khan   על המיקוד בממליצים במדד ה-NPS בחברת Philips:
מרבית החברות מתמקדות באיתור וחזרה ללקוחות המשמיצים, אך Philips החליטה לפנות ללקוחות שהעידו כי יהיו מוכנים דווקא להמליץ, ולבקש מהם ממש לעשות זאת בפועל ולקבל את רשותם להקליט את ההמלצות שלהם בוידאו/אודיו. את ההמלצות הם קטלגו לפי נושאים והעבירו לאנשי המכירות והשיווק. במידה ולקוח רצה ללמוד יותר על נושא ספציפי, ניתן לבחור המלצה מסוימת ולבחון אותה כ- Case studies. שימוש שכזה  בשאלת ההמלצה הופך אותה לכלי ניהולי שמסייע לצמיחה רווחית (ולא רק למדידת אחוז הממליצים מול אחוז המשמיצים). כלומר, מעבר להבנה מה הלקוחות אומרים עלינו כארגון, מה שחשוב הוא לדעת גם מה לעשות עם המידע הזה.

http://blogs.hbr.org/cs/2011/05/how_philips_uses_net_promoter.html


שאלת ההמלצה ומדד ה-NPS

יולי 3, 2011

מדד ה- NPS ) Net Promoter Score) פורסם במאמר סקירה עסקי מטעם הארוורד בשנת 2003. מדובר על חלופה למחקרי שביעות רצון מסורתיים (עד אז).

הרעיון הוא לשאול שאלה אחת בלבד לפיה המשיב מתבקש לדרג את מידת נכונותו להמליץ על הארגון בפני מכרים/משפחה, על סולם שנע בין 0-10. כאשר 0 פירושו 'כלל לא סביר שאמליץ' ואילו 10 פירושו 'מאוד סביר שאמליץ'. לא פחות חשובה היא העובדה כי משאלה זו מחושב מדד אחד המצביע על נאמנות הלקוחות.

המשיבים שנתנו ציון 9-10 נקראים Promoters ואילו המשיבים שנתנו 0-6 מכונים Detractors. מדד ה-NPS הינו אחוז הממליצים (Promoters) פחות אחוז המשמיצים (Detractors).

השימוש במדד NPS נפוץ כיום בארגונים רבים, ואף צבר תאוצה בשנים האחרונות גם בארץ, יחד עם זאת המדד עודנו שנוי במחלוקת;

יתרונות המדד:

– היות והמדד נמצא בשימוש רחב בתעשייה בארץ ובעולם, קיימת יכולת לבצע השוואה בין ארגונים שונים בתור Benchmark.

– המדד נותן מענה לרצון ההנהלה הבכירה לקבל מספר יחיד וכולל.

– פשטות המדד מקלה ומעודדת את אימוצו ע"י ארגונים רבים.

– המדד הראשון שמחדד את חשיבות הקצוות (לחיוב ולשלילה) ויוצר אלטרנטיבה למדדים מבוססי ממוצע הנותנים חשיבות ללקוחות שהכל בסדר איתם, אבל אין לכך השפעה על ההתנהגות העתידית שלהם.

– גם ארגונים המשתמשים בשאלון ארוך יכולים לשלב שאלה זו וכך לקבל מדד NPS גם בלי לעבור לשיטת השאלה הבודדת.

יחד עם זאת, פשטות המדד כמו גם אי התחשבותו בסביבה העסקית הספציפית, היא גם אחת הסיבות שמירב החוקרים האקדמיים וכן יועצים רבים סבורים כי הוא איננו מתאים למדידת היחסים עם הלקוחות. המתנגדים מונים כמה מגבלות למדד זה:

– תוקף: חוקרים טוענים כי פריט בודד זה אינו מודד נכונות להמלצה ונאמנות לקוחות כפי שמספר פריטים יחד יכולים. מערכת היחסים של הארגון עם לקוחותיו מכילה מורכבות רבה ותלויה בגורמים רבים (היסטוריית המגעים עימו, חווית השירות האחרונה, אישיות הלקוח וכו') ולפיכך יש למדוד אותה באמצעות כמה פריטים במקביל. לדידם, כל ניסיון למדוד את מערכת היחסים עם הלקוחות ע"י פריט בודד, סופו להניב תוצאות שלא מועילות. שנית, סולם התשובות יוצר הטיה בקרב הלקוחות. נטען כי ההגדרה לפיה לקוח שדרג 6 (מתוך 10) הינו בגדר משמיץ, ואילו לקוח שדרג 9 הינו ממליץ היא שרירותית, אינה מתוקפת ואינה אחידה בסביבות עסקיות שונות. נטען גם כי המדד רגיש יותר ממדדים אחרים לטעויות בפרשנות הלקוחות. לפיכך ישנן תזוזות במדד אשר אינן משקפות הלכה למעשה את תחושת הלקוחות, תפיסתם את מערכת היחסים עם הארגון והתנהגותם העתידית. שאלת ההמלצה כוללת רכיבים רבים כגון איכות המוצר, המחיר, השירות, המותג ועל כן NPS אינו יכול להיות מדד לאיכות השירות.

– שאלת הנכונות להמלצה איננה מבטאת את מערכת היחסים האמיתית עם הלקוחות, אלא שלמעשה היא מושפעת מגורמי אישיות אינדיבידואליים. ישנם לקוחות שלא ימליצו/יגלו אדישות רק מאחר ואינם נוהגים להמליץ באופן כללי (על כל ארגון ובכל תחום), ולא מאחר ואינם מרוצים מהארגון/מהחוויה האחרונה שעברו.

– שאלת הנכונות להמלצה איננה מצליחה למדוד כראוי את שביעות הרצון מחוויית השירות הספציפית שעבר הלקוח. נמצא כי חלק ניכר מהלקוחות שעברו חוויה בינונית/שלילית, יודעים ואף מבקשים להפריד בין החוויה הספיציפית לבין היחס הכללי לספק ולנכונותם להמליץ. מבחינה זו שאלת ההמלצה לא מתאימה לשמש מדד לחווית הלקוח או לבדיקת איכות השירות לאחר מגע.

– מחקרים עדכניים מצאו כי מדד ה-NPS לא הצליח לנבא התנהגות לקוחות ואף לא צמיחה רווחית. למעשה לא רק שלא נמצא יתרון למדד זה, מדידה מסורתית יותר הצליחה במחקרים אלו לנבא יותר פרמטרים אלו.

אם כך מתי וכיצד בכל זאת מתאים להשתמש בשאלת ההמלצה בכלל ומדד ה-NPS בפרט?

כאשר הארגון מעוניין לקבל "תחושה כללית" על מערכת היחסים עם לקוחותיו (אשר איננה קשורה לחוויית שירות ספציפית), השימוש בשאלת ההמלצה עשוי להועיל. כמו כן אין להוריד מחשיבות הפשטות של המדד והיותו מוכר למנהלים רבים. לצורך רתימת ההנהלה לנושא המיקוד בלקוח, מדדNPS  יכול לעשות את העבודה.

וכיצד ראוי להשתמש בו? ובחלופות שלו?

שאלת ההמלצה אינה ממולצת כשאלה בודדת אלה כחלק משאלוני שביעות הרצון או משובי חווית המגע. מומלץ להרחיב ולהעמיק באמצעות שילוב של שאלות פתוחות מותנות, אשר יוצגו בהתאם לציון שהלקוח דרג.

לדוגמא:
במידה ולקוחה מדרגת 6 ומטה על נכונותה להמליץ (משמיצים). תוצג שאלה פתוחה שמבררת מדוע לא תמליץ? מה בשירות היה יכול להיות אחרת? או מה היה ניתן לשפר בשירות שקיבלה הפעם?

במידה והלקוחה דרגה 7-8 (אדישים), השאלה המותנית תברר מה ניתן היה לעשות על מנת להפתיע אותה לטובה להבא?

במידה ודרגה 9-10 (ממליצים), נברר מה כדאי לארגון לשמר, כלומר מה בדיוק בשירות היה מצוין בפעם הזו?

לסיכום, שימוש במדד ה-NPS מעניק בעיקר יכולת Benchmark  ורתימה של הנהלה אך אינו עומד בפני עצמו. הבנה טובה יותר את הלקוח ובמיוחד כאשר מדובר בניטור חווית המגע עם הספק, מחייבת שימוש במדדים אחרים כגון עמידה בציפיות וקלות/מאמץ לטיפול בפניה אשר עשויים לספק לארגון תובנות משמעותיות בנוגע לתחושות לקוחותיו, וכך להוות מנבא תקף לגבי התנהגותם בעתיד בנושאים של נאמנות, גידול בפעילות ופעילות פה-לאוזן.

מה אתם חושבים על שאלת ההמלצה ומדד ה-NPS?  איך זה עובד אצלכם?


איך שקילקול מתגלגל לו – סיפור ראשון על חוויות לקוח ומשמעותן העסקית

יוני 15, 2011

סיפורה המרגש של לקוחת חברה סלולרית (פלאפון) שמגוללת את השתלשלות החוויות השליליות שעברה על מנת להחזיק מכשיר סלולרי תקין. לצד סיפור האירוע המעניין כשלעצמו, אני מנתח את המשמעויות הכלכליות הנגרמות לספק השירות. סיפור ראשון בסדרת ניתוחי אירוע שיאירו את המחיר הכלכלי שמשלם ארגון שלא ממוקד בלקוחותיו.

סיפור חווית הלקוח

 

משמעות כלכלית

הסיפור החל לפני כשנה, המכשיר הסלולרי שלי נכבה במהלך ושלא במהלך שיחה. הכיבוי הלא מתוכנן גרם גם למחיקת הצלצולים והתמונות שלי כמו גם איפוס יתר ההגדרות שהוכנסו. כלומר המכשיר היה מתאפס כל הזמן מאליו.
התקשרתי לאשת הקשר שלי במחלקה העסקית, שכן אני משתמשת כחלק מארגון גדול, שענתה לי לקונית שעלי להגיע לתחנת השירות ללא יכולת להוציא שליח אלי/להעניק לי חלופי למשך זמן התיקון. היות ובפלאפון אין שירות שכזה.

 

» אי מתן פתרונות חלופיים (כגון נייד חלופי) מוביל לפחות שימוש במכשיר התקול, ופירושו פחות כסף לארגון. סציפית למשך שבועיים הלקוחה לא הוציאה שיחות דבר שהוריד הכנסות לפלאפון ב- 200 ₪ לפחות.

אז נאלצתי להגיע לסניף יגאל אלון, ושם אילצו אותי לשדרג גרסה ולהמתין לשם כך שלוש שעות (!) עד שאקבל את המכשיר שלי ואוכל לצאת.

   

מאז ועד היום עדיין חוויתי תקלות שכאלו ונוספות (המכשיר לא תמיד נטען למרות שמחובר לחשמל), אך היות שתקלות אלה היו ארעיות, ומאחר וזכרתי את החוויה השלילית שעברתי בפעם שעברה שנאלצתי לגשת לסניף יגאל אלון, החלטתי שלא לגשת שוב לתקן תוך תקווה שהנה זה חולף.

 

 » תיקון לא מקצועי ולא מלא של תקלה מוביל לשימוש מופחת במכשיר ולריבוי פניות לקבלת שירות באותו עניין. במהלך מספר חודשים הלקוחה צמצמה את השימוש במכשיר בשל הקשיים הטכניים, עשתה שימוש באמצעי תקשורת אלטרנטיביים וקוצרו משכי השיחות. המשמעות העסקית היא ירידה של כ 15-20% בהכנסות מהלקוח למשך כ- 6 חודשים.

השבוע נתקלתי בתקלה חדשה בנייד שלי – כל לחצני התפריטים לא היו פעילים, לכן לא היתה לי גישה לזיכרונות, ספר טל, הודעות וכו'. ומלבד לקבל שיחות לא יכולתי לעשות שימוש בנייד.
לאחר נסיונות נואשים לקבל פתרון מרחוק או מכשיר חליפי, הבנתי שאין ברירה ועלי להתיצב הסניף. היות ורק בשישי יכולתי לגשת (כי התחנה מסיימת לקבל קהל בשש וחצי ביום חול), המתנתי עד סוף השבוע עד שקיבלתי מכשיר חדש (אותו דגם רק תקין).

 

» המשמעות העסקית היא אי יכולת ביצוע שיחות לכל אורך השבוע (100 ₪) וכן עלות ביצוע של כ- 10 שיחות שירות ארוכות במיוחד (מוערך בכ- 200 ש"ח). כמו כן תורים ארוכים בשעות שיא (בשל פניות חוזרות ושעות פתיחה מוגבלות) מאלצים את ראשי הצוותים להסתובב בין הלקוחות על מנת להרגיע ולתעדף, כך שבמשמרות אלה הם אינם עושים את עבודתם העיקרית ובכך נגרם הפסד כלכלי.  טיפול בלקוח עצבני, מתוסכל או לאחר המתנה ארוכה גורר משך טיפול ארוך יותר.

חווית השירות שעברתי ביגאל אלון ראויה לכל גינוי: נתקלתי באטימות, וחוסר שירותיות משווע.
הנציג שהחל לטפל בי לא עשה דבר על מנת לנסות, אפילו למראית עין, לזרז את ההמתנה הרבה שלי עבור מכשיר שנמצא במחסן (לא מדובר בתיקון אלא החלפה).  הנציג נהג בגסות בכך שניסה "לזרוק" אחריות ולהעביר אותי לעמדה המהירה (ואף הרים קולו תוך אמירה שהוא בכלל לא אמור לקבל אותי שוב בלי תור). בעמדה המהירה נאמר לי שיש עומס ועלי לקחת שוב מספר ולהמתין רק לנציג שממנו נשלחתי אליהם. וכל זאת לאחר שהובטח לי שאצא תוך שעה וחצי לכל היותר  וחלפו כבר שעתיים.

 

» שחיקת עובדים שנאלצים  להתמודד עם לקוחות זועמים (שחוזרים אליהם לאחר המתנה ארוכה ולאחר שלא נענו כבר בפניה הראשונה), מובילה לירידה משמעותית בפריון העבודה, ולשחיקה המגבירה את התחלופה.

 

לתדהמתי, לאחר כל הבוקר הנוראי הנ"ל, כאשר כבר חזרתי לביתי, גיליתי כי המכשיר  כבה ולא ניתן להדליקו שוב (ואני מזכירה – מדובר במכשיר אחר שתיקנו ומסרו לי).  כלומר לאחר כל הסאגה הנ"ל, בסופו של דבר, מעבר לשירות הגרוע ובזבוז הזמן   המחפיר, באותו השלב לא יכולתי לעשות שימוש בנייד כלל (מה שקודם לפחות יכולתי  לקבל שיחות).

 

 » עלויות של השבתת המכשיר לכמה ימים (הפסד הכנסות של כ- 80 ש"ח), עוד שיחות ארוכות למוקד, עוד ביקור הסניף, עוד שיחות קשות מול עובדים נשחקים.

לאחר טרטורים ומאמץ רב מצידי, קיבלתי לבסוף מכשיר חדש מדגם אחר אשר אמנם תקין, אך בשווי כמחצית מהמכשיר שרכשתי במקור. התגבשה בליבי ההחלטה לא רק לעזוב את פלאפון בהזדמנות הראשונה (אפילו שהמשמעות היא לעזוב את ההסדר דרך מקום העבודה) אלא גם לספר על האירוע לכמה שיותר אנשים. שלחתי לאתרי תלונות הציבור מכתב ואף סיפרתי על החוויה המאכזבת למכריי תוך המלצה שלא לעשות כל עסקה עם פלאפון.

 

» משמעות עסקית היא של אובדן לקוח (עלות גיוס לקוח חדש היא מאות שקלים), עלות הטיפול בתלונות באתרי התלונות וכן פגיעה של פה לאוזן שלילי שמקטינה את כמות הלקוחות המצטרפים בעתיד.

התיחסות כוללת:

חוסר היכולת לפתור תקלות במהירות, במקום ובזמן הנוח ללקוח יוצרת עלויות משמעותיות, כך ששכרו של החיסכון יוצא בהפסדו. השבתת המכשיר פוגעת ישירות בהכנסות. חוסר מקצועיות בטיפול בתקלות מוביל לריבוי פניות טלפוניות ופרונטאליות והארכת משך הטיפול בכל אחת מהן. תקלות חוזרות מחייבות החלפת מכשירים. תלונות הלקוח גוררות טיפול על יד מנהלים וצוות השימור לצורך מתן פיצוי. תקשורת פה לאוזן שלילית, והשמצת הארגון יוצרת גם היא טיפול ומובילה לאבדן לקוחות פוטנציאלים/נטישת לקוחות קיימים.

העלות הכלכלית הישירה היא של אלפי שקלים לפחות. העלות העקיפה; פגיעה במוניטין, שחיקת העובדים וקיצור משך עבודתם בחברה ואף ההשפעה ארוכת הטווח על הרגולטור, יכולה להתברר כעלות משמעותית אף יותר.

ומה אתם חושבים? האם יש משמעויות כלכליות נוספות? אולי יש לכם זווית אחרת?  שתפו בניסיון שלכם!


eBay מחזקת עוד יותר את מעמדה בהתבסס על חווית הלקוח

מרץ 16, 2011

מדיניותה של eBay, לדאוג לחווית לקוח כוללת מצוינת, שודרגה לאחרונה כך שכיום הספקים בזירת המסחר הגדולה בעולם, מרוויחים כסף ישירות באם הם זוכים באהדת הלקוחות שלהם.

eBay מעצימה את הלקוח
מנגנון משוב הלקוחות, שבו הקונים נותנים ציונים מפורטים לגבי הספק לאחר שהושלם מעגל הקניה והאספקה, היה מרכזי ביותר להצלחת eBay עוד מיומה הראשון. מקור ההצלחה של הזירה והפיכתה לכה דומיננטית בעידן הדיגיטלי של היום הוא המודל העסקי של eBay שנתן את הכוח ללקוח ושם את הספקים תחת זכוכית מגדלת.
מערכת דרוג הספקים על ידי הלקוחות נקראת (DSR (Detailed Selle Rating, לפיה הלקוח מדרג בסוף האינטראקציה את חווית הקניה והשירות  ב- 4 תחומים:
–          הדיוק בתיאור המוצר
–          התקשורת (עם הספק)
–          זמן המשלוח
–          עלות המשלוח והטיפול בחיוב/חשבונית
בנוסף מתבקש הלקוח לתאר בטקסט חופשי את חווית הקניה והשירות
לקוחות שלא מלאו את טופס המשוב, מתוזכרים שוב ומודגשת בפניהם חשיבות המשוב. אחוזי המענה ב- eBay הם גבוהים במיוחד בשל הרלוונטיות של הנושא עבור המשיבים – הלקוחות שמתבקשים לתת משוב, רובם התבססו בקניה האחרונה על ציוני הלקוחות שקדמו להם.
eBay מאפשרת לקונים הפוטנציאליים להשתמש בציונים שקיבלו הספקים במספר דרכים. הספקים המצטיינים מקבלים תג "Top-rated seller" שמופיע באופן בולט בכל מקום. התג ממוקם בצמוד לכל מוצר שמופיע בתוצאות החיפוש ובכך מהווה שיקול מרכזי בהחלטת הקניה. להלן דוגמה לתג ולפרוט הנתונים כפי שמופיע בדף המוצר המוצא למכירה:

תמונה1: דף נתוני המוצר ב- eBay – ציוני הלקוחות במקום המרכזי ביותר


לקוחות רבים מאוד, עושים שימוש באפשרות לחפש הצעות רק מספקים בעלי תג הצטיינות זה, כך שהצעות של ספקים ללא התג מסוננות ולא יופיעו בכלל בתוצאות החיפוש. ציוני הספקים מוצגים בצמוד לכל פריט גם באם אין לו תג מצטיין כך שהציון עומד מול עיניו של הלקוח כל הזמן. במקום המרכזי ביותר בעמוד המוצר מוצגים אחוז שבעי הרצון וכמות הלקוחות שנתנו לספק זה ציון משוב. כמו כן ניתן לגשת בלחיצת כפתור למלל החופשי שהוסיף כל לקוח ולקוח.
על מנת להיות ברשימת הספקים המצטיינים, המסומנים בתג המיוחד, על הספק לעמוד בקריטריונים הבאים:

  1. מכירה של 1000  עסקאות בשווי 3000$ לפחות, לאורך 12 החודשים האחרונים.
  2. לא יותר מ5% מהעסקאות שביצע, ידורגו נמוך בכל אחד מארבעת התחומים.
  3. ספקים פעילים במיוחד (יותר מ- 400 עסקאות ברבעון) מוערכים אחת לרבעון ולא רק אחת לשנה.

eBay מחזקת את הקשר עם ספקים מצטיינים
כעת eBay הולכת צעד אחד קדימה ותתגמל את הספקים המצטיינים באופן ישיר. לא רק שספקים מצטיינים זוכים להעדפת הלקוחות, אלא הם נהנים כעת מהנחות משמעותיות מ eBay  עצמה. מבנה ההנחות שמקבלים הספקים מאורגן עכשיו כך:
– ספקים בעלי דרוג DSR של 4.9 ומעלה – 20% הנחה.
– ספקים בעלי דרוג DSR של 4.8  – 15% הנחה.
– ספקים בעלי דרוג DSR של 4.6 ומעלה – 5% הנחה.

מה הרציונל מאחורי האסטרטגיה של eBay?
מדוע מתן עוצמה ללקוחות בצורה כזו יוצרת יתרון תחרותי ל- eBay? מה ההסבר ה"תיאורטי" לכך?
הגידול בחשיבות מקורות מידע אנושיים
במסחר מקוון, ובמיוחד כאשר המרחקים הגיאוגרפיים גדולים, מרכיב הסיכון הוא גבוה. מנגנון אחד להתמודד עם סיכון גבוה זה הוא בניית מותג חזק, אך בהקשר של מסחר, המותג של המוצר הוא לא גורם מבדל בין חנויות. הספק ונותן השירות לאחר הקניה הם מקור הסיכון. מעבר לכך מדובר על ספקים רבים שהם לא מותגים בינלאומיים וההשקעה הנדרשת להגיע למעמד זה היא לא רלוונטית עבורם. על כן היכולת להוריד את הסיכון הנתפס היא קריטית. במצב כזה ההתנהגות של הלקוח מחדדת את ההתבססות על מקורות מידע אנושיים. באופן ספציפי בבואו של לקוח לשקול קניה, הוא יתבסס על ההתנסות האישית שלו עצמו או על המידע שהתקבל מלקוחות אחרים, או בשם אחר: פה-לאוזן. עפ"י פרדיגמה זו, הנקראת היררכיית מקורות מידע, בראש ההיררכיה הלקוח מתבסס על התנסות אישית כמקור מידע מהימן, אחריה תקשורת פה לאוזן באמצעותה עובר המידע בין הלקוחות עצמם, אחר כך פרסומים פומביים של גופים אובייקטיביים, ואילו בתחתית ההיררכיה – המידע שמקורו בספק/במשווק. כאשר רמת הסיכון גבוהה יותר, ההתבססות על מקורות מידע אנושיים היא רבה הרבה יותר עד לרמה של חוסר התבססות מוחלט על מקורות מידע אחרים.

תמונה 2: היררכיית התבססות הלקוח על מקורות מידע בתהליך רכישה

במקרה של eBay, הספקים הם גופים קטנים יחסית וחסרי מוניטין כמותגים, כך שעל פניו היה קשה מאוד לדמיין כיצד בחורה מרמת גן תזמין שעון יוקרה מספק ספרדי לא מוכר ותסכן מאות יורו. רק התבססות על חוות דעת מצויינות מכמות רבה מאוד של לקוחות קודמים יכולה לתת לה תחושה של אמון. רמות שביעות הרצון הנדרשות בסביבה זו הם מוחלטות וללא היסוס על מנת לאפשר התבססות עליהן. ואכן אנו רואים רמות שביעות רצון של 99.9% ואף 100% ב- eBay. כלומר בסביבה כזו ישנה אפס סובלנות לחוסר שביעות רצון של לקוחות.
הקטנת פערי איכות המוצר מגדילה את חשיבות איכות השירות
השיפור בטכנולוגיות היצור, הזמינות של מידע טכנולוגי חדיש, העברת יצור למיקור חוץ, תהליכי אבטחת איכות ובקרתו, היכולת של ספקים מתמחים בקצה אחד של העולם להציע את מרכולתם לכל קצות העולם וכן גורמים נוספים הביאו לכך שמוצרים באיכות טובה זמינים על ידי מגוון רחב של יצרנים ומפיצים. יש הטוענים כי לא ניתן לייצר כיום יתרון טכנולוגי/מוצרי לאורך זמן. במצב כזה שתכונות המוצר מוגדרות היטב וניתנות להשוואה מהימנה, השיקולים של הלקוח עוברים למרכיבים אחרים – המרכיבים השירותיים. מרכיבים שירותיים הם מובנים פחות והרבה יותר קשה להעריך אותם בצורה אובייקטיבית, לאור זאת התבססות על פה-לאוזן ועל חוות הדעת של לקוחות אחרים הכרחית על מנת לאפשר קבלת החלטת קניה. זאת ועוד, ציון מספרי אינו מספיק לתאר שירות לאור מורכבותו ולכן התיאור של חווית השירות במלל חופשי ואותנטי היא מרכזית.
זירות מסחר הן מוצר רשת
במוצר רשת, ככול שיש יותר לקוחות כך השימוש במוצר מביא ללקוח תועלת רבה יותר. במוצרים בעלי אפקט רשת, רכישה של המוצר על ידי הצרכן מועילה באופן עקיף לאחרים המחזיקים אף הם במוצר.  לדוגמה, בהצטרפות לרשת חברתית, אדם יחיד הופך את השימוש של האחרים ברשת החברתית יותר מועיל כי עכשיו יש עוד אדם שניתן לתקשר איתו. אפקט הרשת יכול להיות ישיר, כמו בדוגמה הנ"ל וכן במרבית מוצרי התקשורת (מה היתה התועלת לראשון שהצטרף ל Skype?). אבל במוצרי מידע רבים יש אפקט רשת עקיף כאשר הערך לצרכן נובע מהשפעה על גורם שלישי. לדוגמה ככול שיש יותר משתמשים ב iPhone כך יהיה יותר כדאי ליצרני אפליקציות ה iPhone  לפתח עוד אפליקציות ומושקעות יותר. בצורה זו כל משתמש נוסף הופך את המוצר להרבה יותר מוצלח בעבור המשתמשים האחרים.
זירות מסחר סובלות/נהנות מאפקט רשת עקיף. ככול שיש יותר לקוחות כך יש יותר ספקים ויותר הצעות וכך התועלת ללקוח מהשימוש בזירת המסחר עולה. הבעיה היא שקשה להגיע למסה הקריטית הנדרשת על מנת להביא תועלת מינימלית מספקת למספיק לקוחות.
מבחינת eBay מדובר אף במוצר רשת ישיר. ככל שיש יותר לקוחות, יש יותר משובים, מה שיוצר תועלת רבה לכל הלקוחות האחרים. בתחילת הדרך eBay הייתה צריכה להתגבר על הצורך להגיע למסה הקריטית והיא עשתה זאת, בין היתר, על ידי העברת הכוח ללקוחות. כיום קשה מאוד למתחרה חדש להגיע לרמת התועלת שקיימת ברשת שלה כיוון שהמסה הקריטית הנדרשת עבור מתחרה חדש צריכה להשתוות לזו המסופקת על ידי eBay. המהלך הנוכחי של מתן הטבות לספקים החביבים על ידי הלקוחות הוא צעד שמונע מעבר של הספקים הפופולריים לרשתות מתחרות ובכך חוסם את המתחרים הפוטנציאליים ל eBay מלהשיג את המסה הקריטית הנדרשת.

ומה אתרים ישראלים עושים בנושא?
כיום לקוחות שמעוניינים לקבל מידע על מוצרים בטרם רכשו אותם, יכולים לעשות זאת בעיקר באמצעות קריאת חוות הדעת של לקוחות אחרים באתרי האינטרנט של החברות עצמן, ובאתרי הצרכנות הפופולאריים. חיסרון משמעותי במידע זה הוא האמינות. לא ניתן לדעת האם חוות הדעת אותנטית או "מטעם". שנית, הלקוחות לא יודעים הרבה על טיבם של הספקים וחווית השירות שהם מספקים, אלא בעיקר על טיבו של המוצר. אך מה לגבי משך המשלוח? חווית השירות מול הספק? התנהלות החיוב באשראי? האפשרות לקבל מידע? איכות המענה לבקשות מיוחדות או בקשות להחזרה?
בנוסף לכך כמויות המשובים הן נמוכות יחסית, דבר המקשה על קבלת תמונה מלאה. כל עוד אין גורם שמנהל/אחראי לקבלת משובים רבים, לא ניתן להתבסס רק על אותם לקוחות בודדים שיוזמים באופן פעיל את מתן המשוב.
מעבר לכך, צורת הצגת חוות הדעת של הלקוחות מהותית למידה שהקונים יעשו שימוש במידע ויתבססו עליו. למשל, האם ניתן למיין לפי מידת ההמלצה? האם ההמלצה מסודרת בציון כולל ובציונים לפי תחומים (המשלוח, תיאור המוצר, החיוב, גמישות לבקשות מיוחדות…)? זמינות פירוט החוויות במלל חופשי? וכן  האם הספקים עצמם מקודמים ומתוגמלים לפי מידת ההמלצה עליהם?

אם ניקח לדוגמה את אתר ZAP. באתר מופיעים ציוני הלקוחות באופן בולט הן לגבי המוצר והן לגבי החנות. ציוני החנויות כוללים גם ציונים לפי תחומים וכן אפשרות לראות את תיאור חווית הקניה והשירות במלל חופשי.
אתר ZAP הוא לא זירת מסחר, שכן העסקאות לא נעשות דרכו אלא הוא רק מפנה לחנויות וגובה תשלום בעבור כל הפניה. לאור זאת ZAP לא מכיר את פרטי הקניה והקונה ולא יכול לבקש משוב לאחריה. למרות זאת ZAP מעודד את הקונים לתת משוב וציונים אך לא יוכל להעניק את האמינות והכמות הנדרשת. על מנת להתגבר על בעיה זו, הלקוחות שנותנים משוב צריכים להירשם לאתר תוך כדי אימות מספר הטלפון הסלולרי שלהם.
כיצד יכול ZAP להגביר את כמות, איכות ומהימנות חוות הדעת?
למשל, כיום ZAP  נמצאת בשיתןף פעולה ישיר עם PayPal שבו הם מעודדים קניה "בטוחה". ניתן אולי כחלק משיתוף פעולה זה, לעודד את הקונים לאחר סיום העסקה להכנס לטופס משוב שיוצג להם ע"י PayPal. אפשרות אחרת היא לעודד חנויות שמקבלות הרבה תגובות ע"י הצגה בולטת יותר שלהם באתר או באמצעות הנחות. שיטה נוספת היא לאפשר לנותני חוות הדעת לצבור מוניטין בעצמם על ידי ציון מספר חוות הדעת שהם נתנו, קישור לצפיה בכל חוות הדעת שלהם על מוצרים שונים ואף הצגת הציון הממוצע שהם נותנים או נטייתם להיות מחמירים או מקלים.

לעומת זאת, באתר וואלה-שופס מכירים את הקונים ואת פרטי הקניה, כיוון שהרכישה מבוצעת בו ללא הפניה לחנויות אחרות. האתר שולח לכל קונה בקשה למילוי משוב. על בסיס המשובים של הלקוחות מדורגים המוצרים, אין חלוקה לתחומים והבולטות של נושא המשוב אינה דומיננטית באתר. וואלה שופס היא החנות עצמה, והקניה מבוצעת מולה על כן אין היא מציגה ציונים לפי ספקי המשנה ולכן אין כלל משוב לגבי טיב השירות, האספקה או נושא התשלומים.

Ynetshops , לעומת זאת, היא לא חנות אלה זירת מסחר לספקים שונים. האתר לא מציג כלל דירוגים או חוות דעת לקוחות לא ברמת המוצר ולא ברמת הספק. דווקא באתר זה יכולה להיות תועלת רבה לדירוג ספקים לפי ציוני הלקוחות. לאור המידע הזמין לגבי קניות בפועל, יש אפשרות בקלות יחסית לנהל משוב באופן רציני כך שיבדל את Ynetshops  ממתחריו בכך שינצל את היתרון לגודל שלו לקבלת יתרון תחרותי מתמשך.

ומה לגבי רשתות קמעונאיות -לא- אינטרנטיות?
ישנם תחומים שעדיין בהם אנחנו מעדיפים או נאלצים לבצע את הרכישה "פנים מול פנים". גם חברות אלו יכולות ליישם את העקרונות המיושמים ב-ebay ולחזק את קולו וכוחו של הלקוח ובכך ליצר יתרון תחרותי לעצמן.
רשתות קמעונאיות כמו אייס/הום סנטר, בעלות מועדוני לקוחות, יכולות לקדם מוצרים של ספקים ו/או מוצרים שקיבלו חוות דעת טובות מהלקוחות, ע"י מיקום בולט של מוצריהם על המדף/ברחבי החנות, הוספת שילוט על המדף המציין את ציון הלקוחות למוצר ומתן הטבות מגוונות לספקים המוערכים על ידי הלקוחות. המשובים יכולים להיאסף באמצעות שימוש ברשימת חברי המועדון של הרשת ובקשה לקבלת משוב על השירות שקיבלו מכל ספק/מוצר.
רשתות למוצרי אלקטרוניקה כגון באג, ושקם אלקטריק, אשר עובדות בקטגוריות מוצר בו השירות לאחר הקניה הוא מרכיב חשוב, יכולות אף הן לקדם באופן דומה ספקים אשר מומלצים ע"י הלקוחות תוך התייחסות לגורמים כגון האספקה, ההתקנה , עמידה בהבטחות.

הצגת חוות הדעת שנתנו לקוחות אחרים היא דוגמה אחת לשימת קולו של הלקוח במרכז הפעילות השיווקית. באופן רחב יותר מדובר במתן יותר ויותר כוח ללקוחות להשפיע ולספק תועלת רבה ללקוחות הבאים. גישה זו הופכת לקוחות לשגרירים של רצון טוב ומגדילה את נאמנותם, ובעקבות זאת מובילה ליחסים מפותחים גם עם הספקים.
הגישה של eBay להעצמת הלקוח מהווה דוגמה טובה כיצד העברה מכוונת של הכוח ללקוח היא אסטרטגיה שיכולה להטיב עם המשווק ולהוביל לרווחיות וצמיחה.


סיפור קיצי על שלושה טיפוסים של אנשי שירות

אוגוסט 16, 2010

לפני ימים אחדים חזרתי מחופשה משפחתית בחו"ל. החופשה הייתה מוצלחת ביותר, החזרתי את הרכב השכור בשדה התעופה וניגשנו לטרמינל. מיד עם כניסתינו התבוננו במסכי הטיסות היוצאות ואיתרנו את הטיסה של סנדור, חברת הבת של אל-על, המיועדת לצאת בשעה 15:15, בדיוק כפי שסוכנת הנסיעות שלנו מחברת נויה עדכנה אותנו יום קודם. ראינו את מספר הדלפק שאליו עלינו לפנות אבל עין הנץ ומוחה האנליטי של אשתי שמו לב לכך שהספרה האחרונה של מספר הטיסה שעל הלוח, שונה ממספר הטיסה שרשום בכרטיסי הטיסה שלנו.
 אשתי והבנות נעמדנו בתור שעוד לא התחיל לקבל שירות ואני פניתי לחפש את עמדת השירות הכללית של אל-על בשדה, על מנת לברר את הנושא בהנחה האופטימית (או הנאיבית) שמדובר בטיסת שכר בשיא העונה וששינויים כאלה הם סבירים.
 אפשר לקחת את הסיפור לכיוון ההבדלים שבין גברים ונשים כמקבלי שירות אבל במקרה זה מה שאותי עניין הוא ההבדלים שבין טיפוסים שונים של נותני שירות. מרגע זה נכנסתי לאירוע שירותי משמעותי מאוד מבחינתי. אפשר לקרוא לזה רגע אמת. באירוע היו מעורבים שלושה נותני שירות עיקריים. הם מתחלקים  בצורה חדה לשלושה טיפוסים אופייניים של נותני שירות. דיי נדיר להיתקל באירוע אחד בשלושה סוגים כה שונים.
 בדרכי לחפש את עמדת אל-על (משימה לא פשוטה בפני עצמה) אני בודק שוב בטלפון הנייד שלי את הסמס שקיבלתי יום קודם מסוכנת הנסיעות שלי. אכן, רשום לבן על גבי מסך מגע, כי הטיסה שלנו יוצאת ב- 15:15. כאשר קיבלתי את המסרון הזה, התקשרתי מיד לסוכנות על מנת לוודא כי אכן הטיסה שהייתה אמורה לצאת  לפני הצהריים נדחתה בכמה שעות טובות. הסוכנת שהייתה זמינה בסלולארי שלה, פנתה אלי מייד בשמי הפרטי והסבירה לי שאין ספק, הפרטים נכונים – הטיסה שלנו ממריאה ב- 15:15. את המסרון עצמו קיבלתי לאחר שהתקשרתי מוקדם יותר אליה לבדיקה והיא מיוזמתה הציעה שלאחר הבדיקה היא תשלח אלי מסרון ("חבל לבזבז לך זמן אוויר יקר").
 בעודי מתקדם לכיוון דלפק אל-על נזכרתי בתחושה שליוותה אותי במהלך השיחה עם הסוכנת – "סמוך" היא המילה הכי טובה לתאר את תחושתי. התעלמותי מאותה תחושה מאתמול קשורה כנראה להיותי אופטימי כפי שכבר ציינתי וגם לעובדה כי לא הייתה לי גישה לאינטרנט. אני מסווג את סוכנת הנסיעות הזו כסוג נותן שירות – "חברי".
 הגעתי לעמדת אל-על וניגשתי לנציגה צעירה, ייצוגית וחייכנית שדוברת אנגלית טובה. הסברתי לה שמספר הטיסה שמופיע בצגים שונה מהמספר בכרטיס שלי, הגשתי לה את הכרטיס וביקשתי ממנה לבדוק שאנו רשומים לטיסה. לאחר כמה וכמה תקתוקי מקלדת שלקחו הרבה יותר מכמה שניות היא הרימה את ראשה לעברי, חייכה, אמרה לי שאני לא מופיע בטיסה של 15:15 ומסרה לי חזרה את כרטיס הטיסה. הפנים שלה הייצוגיות והאדיבות לא הביאו שם דבר פרט למסר של: בזאת הסתיים הטיפול בשאלתך. זה בוודאי לא היה המצב מבחינתי. הסברתי לה שנאמר לנו להגיע בשעה זו וביקשתי שתבדוק מה קרה כאן. לאחר עיון נוסף בכרטיס הטיסה שלי היא עלתה על הבעיה: "השעה של הטיסה בכרטיס הטיסה היא 10:40 ולכן אתה לא על הטיסה של 15:15". חיוך, הושטת יד עם הכרטיס חזרה אלי וברכת שלום מנומסת.  אני מסווג את הנציגה הזו תחת הסוג: "אדיב". להלן המשך מקוצר של הדיאלוג :
אני: "האם הייתה טיסה במספר שמופיע בכרטיס שלי, שכבר יצאה היום? האם אני מופיע על הטיסה הזו?"
הנציגה האדיבה: "מיד אבדוק אדוני….ובכן הייתה טיסה כזו והיית רשום עליה." (חיוך, הגשת הכרטיס חזרה אלי).
אני: (מוצף במחשבות, אדרנלין עולה, מדקלם לעצמי: חייבים להיות נחמד לנציגי שירות, אתה ממש צריך אותה בעדך כרגע) "ברור שיש כאן בלבול, שכן הסוכנת במפורש אמרה לנו להגיע לטיסה של 15:15, מה אני צריך לעשות?" (חיוך, הושטת הכרטיס חזרה לעברה, טלפון מאשתי עם הילדות: נו, מה קורה?)
הנציגה האדיבה: "הסוכן שלך עשה טעות, תפנה אליו"
אני: "היום יום שישי ולא עובדים בישראל, את יכולה לסייע לי?"
הנציגה האדיבה: (מבט תוהה, מה פתאום לא עובדים ביום שישי בצהריים?) "אין מה לעשות, אדוני, תפנה לסוכן" (חיוך, כרטיס…).
אני: (מתנשף קלות, מפעיל את כל כוחות השליטה העצמית) "תראי אנו כבר בסוף שבוע, מה אני צריך לעשות? את יודעת, כעובדת אל-על, שבישראל סוף השבוע הוא שישי-שבת…"
הנציגה האדיבה: (מבט מופתע, מה באמת? לא ידעתי? מה הוא רוצה ממני? אני נורא נחמדה, מנומסת ומחייכת)
אני: (פונה לנציגה שיושבת לידה שנראית ותיקה יותר) "אולי תוכלי לעזור. מה עלי לעשות במקרה כזה?"
הנציגה האדיבה: (מעדכנת את השנייה, הרבה תקתוקים על המחשב, השנייה חוזרת שוב על העובדה שהטיסה שלי כבר יצאה..תפנה לסוכן …) "אנו לא חברת סנדור, אנו אל-על".
אני: (מופתע, לא ציפיתי לטיעון כזה) "איך זה יכול להיות? זאת חברת בת שלכם ואתם הרי מטפלים בטיסה הזו כאן בפועל? אז מה אני צריך לעשות? למי לפנות?"
הנציגה האדיבה: "אנו לא הנציגות של סנדור". (פונה לנציגה השנייה) "תפנה אליהם?"
אני: "איך לפנות? איפה הם נמצאים?"
הנציגה האדיבה: (פונה לנציגה השנייה) " הנציגים שלהם כאן במדינה הזו הם חברה בשם איסתא"
אני: "את בטוחה? איך אני אוכל ליצור איתם קשר?"
הנציגה האדיבה: (פונה לנציגה השנייה) "הטלפון שלהם הוא …"

זזתי הצידה וחייגתי למספר שקיבלתי. עונים לי ומסבירים לי שהם לא נציגים של סנדור. הם לפעמים מוכרים טיסות שלהם אבל לא יותר מזה. החלטתי לנסות להתקשר לסוכנות הנסיעות בארץ. ניסיתי את המספר של הסמס מהסוכנת ומייד הסוכנת שלי עונה בקול חביב. כמה דקות עד שאני מצליח להסביר לה את הסיטואציה. הקו משובש, היא מציעה שהיא תתקשר אלי ואכן מתקשרת בתוך שניות. עכשיו אחרי שהיא מבינה את הסיטואציה מורגש שהיא מתגייסת לנושא. עם זאת, אין לה הכוונה ברורה מה אני צריך לעשות. אנו מסכמים שהיא בודקת בדחיפות ומתייעצת וחוזרת אלי. היא מבהירה שתהיה זמינה טלפונית מכאן ועד להודעה חדשה. אני מרגיש בר מזל שהצלחתי ליצור קשר איתה אך לא שהיא האדם שיפתור לי את הבעיה. אני מבין שצריך להתחיל להפעיל את הקשרים שיש לי באל-על (אני ישראלי, לא?), שולח כמה סמס וממתין. הגיע הזמן לעליית מדרגה. אני חוזר לנציגה האדיבה.
אני: "אני מבקש לדבר עם מנהל נציגות אל על במקום בדחיפות!!!"
הנציגה האדיבה: (מבררת טלפונית) "אין בעיה, תיגש לדלפק ה Check In הוא נמצא שם"
אני: "אני לא יכול לגשת לדלפק כי הביטחון עוד לא פתח את הגישה לשם …." (היא ממש מעצבנת אותי הנסיכה התמימה עם עיני הקרח)
הנציגה האדיבה: (מבררת בטלפון) "תמתין כמה דקות כאן היא כבר תגיע לפה"

לאחר כמה דקות כאשר אשתי והילדות כבר לידי לחוצות, רעבות ומשועממות מגיעה מנהלת המשמרת של אל-על בשדה. היא מתעדכנת, בודקת איתי שהיא הבינה במה מדובר, מבהירה כי הטעות היא של הסוכנת אבל, וזה אבל ענק, היא מעבירה לנו מסר ברור ש: אני כאן לנסות לסייע לכם, יש מה לעשות וצריך לעבוד על זה, אתם במקום הנכון, ביחד ננסה להתמודד למרות שזאת טעות מצידכם.
הסוכנת שלי מתקשרת מהארץ לאחר בדיקה עם הסבר.
הסוכנת החברית: "אתם לא על הטיסה ולא ברור מדוע. אני אעשה כל מה שאפשר להכניס אתכם לטיסה. אתם צריכים לאתר את נציגי קשרי תעופה שנמצאים במקום. כבר דיברו איתם והם מעודכנים"
אני: "איפה הם נמצאים? איך קוראים לאיש שדיברו איתו?"
הסוכנת החברית: "תחפש במקום, תשאל באל-על הם מכירים, אני חוזרת אליך עם השם של הנציג"
אני שואל באל-על, אף אחד לא יודע מה זה השם המוזר הזה קשרי תעופה (אף אחד לא מדבר עברית כמובן). הסוכנת מתקשרת ואומרת שצריך לדבר עם נתי. אני עומד מול מנהלת המשמרת ומציין את השם נתי. היא מכירה את נתי אבל מסבירה כי נתי נמצאת בישראל כרגע. הנתון הזה כמובן מפתיע את הסוכנת החברית שאיתי על הקו. היא מעדכנת בטלפון אחר עוד משהו שנתי בישראל. בשלב זה מבקשת מנהלת המשמרת של אל-על בשדה לדבר ישירות עם הסוכנת החברית על מנת להנחות אותה מה לעשות. מנהלת המשמרת נותנת שירות מסוג: "פותר הבעיות".
פותרת הבעיות: (בטלפון שלי עם הסוכנת החברתית) "על מנת לעלות אותם לטיסה אני צריכה שתכניסי הזמנה במערכת שלך לטיסה של 18:40. יש לי שם מקום. אין טעם לנסות להכניס אותם ל- 15:15 שכן אין לי מקום ואני לא מפצלת משפחה על ילדים קטנים" (מרימה אלי את העיניים לקבל את הנהון ההסכמה שלי).
הסוכנת החברית: (בשיחה עם פותרת הבעיות וגם לאחר מכן מולי) "אני עדיין רוצה לנסות להכניס אותם לטיסה של 15:15… אולי אחרים לא יופיעו לטיסה …" (מתגייסת ונלחמת עבורי, אבל מבחינתי הטיסה המאוחרת היא בסדר גמור ומה שחשוב שהכול ייסגר כמה שיותר מהר).
פותרת הבעיות: "אני לא יכולה להתקדם עד שאת לא עושה את השינוי אצלך. אני ממתינה כאן בעמדה עם הלקוחות עד שאקבל את השינוי שאת מבצעת אצלי במערכת ואכניס אותם לטיסה"
הסוכנת החברית: "טוב, אבדוק ואחזור אליך עם עדכון. אני זמינה בטלפון הזה בשבילך עד שתעלה לטיסה." (זה יום שישי)
אני: " את מבצעת את השינוי במערכת כפי שהוסבר?"
הסוכנת החברית: "הכל יהיה בסדר. יש להם מקום בטיסה המאוחרת. אני מטפלת" (אני נשאר בתחושה ששום דבר לא סגור ושהיא לא סגורה בעצמה. כנראה צריכה לבדוק, לקבל הנחיות, אולי יש לזה משמעות כספית עבורם…)

 אנו ממתינים. פותרת הבעיות צוחקת עם הבנות שלי, מציעה לנו לקחת תא בשמירת חפצים ולנסוע לאמסטרדם לכמה שעות ולחזור. יש לה עוד רעיונות. כל כמה דקות בודקת האם השינוי במערכת הופיע. חולפות עוד כמה דקות והסוכנת החברית מתקשרת וחוזרת על נתונים שאנו כבר יודעים (יש מקום בערב, אני עוד מנסה להכניס אתכם לטיסה הנוכחית). אני לוחץ שתשלים כבר את העדכון במערכת כפי שסוכם. למה זה לא קורה? לבסוף אחרי עוד זמן מה, שעד עכשיו לא ברור לי למה היה נדרש, התקבל השינוי לצהלת פותרת הבעיות שהמתינה איתנו בעמדה כל הזמן הזה. נפרדנו כאשר היא מבהירה שהיא נמצאת בשדה גם כשנחזור אחר הצהריים. בליבנו מתגבשת החלטה. פרט לשוקולדים שהצענו לפותרת הבעיות אנו נכתוב מכתב תודה לאל-על לגביה אישית. לגבי הסוכנת, בנקודה זו היה לנו ברור שהתלונה שלנו תגמר בפיצויים ושלא נרפה עד אז. אנו מתקשרים לסוכנת החברית לעדכן אותה שהוכנסנו לטיסה.
הסוכנת החברית: (זמינה ופונה אלי מייד בשמי) "אני שמחה נורא לשמוע. יופי. אני בכל מקרה אשמור את הטלפון לידי עד שאשמע שעליתם למטוס. אני רוצה להתנצל על מה שקרה. 1000 סליחות. ומקווה שהטיסה תהיה נעימה"

 הכעס והכוונה להתעמת עם סוכנות הנסיעות החל להתפוגג. היא לקחה אחריות. לא ניסתה להתחמק או להטיל את האחריות עלי. פשוט אמרה סליחה בכנות. הראתה מחויבות והתגייסות לסייע.

 שלושת הטיפוסים והשפעתם על החוויה:

הטיפוס האדיב – מנומס, נכון לענות לבקשה ספציפית מצד הלקוח, ייצוגי. הבעיה היא שכל אלה הן דרישות בסיס. אי אפשר להשפיע איתן לחיוב על החוויה ובטח לא לגרום לחיזוק הנאמנות. כמה שלא תחזק את המיומנויות האלה, לא תזיז ללקוח. מיומנויות אלה מורגשות רק כאשר הן מאוד חסרות. אז הן משפיעות לשלילה על החוויה. כלומר רמת אדיבות בינונית עד טובה מספיקה בהחלט ואין צורך להשקיע בה כל עוד היא סבירה. פסיביות היא הסימפטום שמתלווה לתכונות האדיבות.
כאשר הטיפוס הזה נתקל ברגע אמת הוא לא אפקטיבי ואף גורם נזקים מכיוון שנדרשת יוזמה ויכולת ליצור תקשורת טובה עם הלקוח. באם חוסר מקצועיות ותחושת קרירות וחוסר אכפתיות תמצא אצל טיפוס זה, הרי זה הרסני שכן זה יוצר תסכול אצל הלקוח.

הטיפוס החברי – מדבר בגובה העיניים, מתגייס בעת צרה, לא נצמד לנוהל היבש. הבעיה היא שהתכונות האלה הולכות לפעמים יחד עם חוסר יסודיות, חוסר מקצועיות או במילה אחת "סמוך". הטיפוס החברי יכול להשפיע על נאמנות לקוחות בצורה משמעותית לחיוב באם הארגון מוודא שהוא לא סובל מתופעות הלוואי או שהוא לא אחראי למנהלות שוטפות וירידה לפרטים. טיפוס כזה מתאים להיות מנהל תיק לקוח שלא נותן את השירותים עצמם. הוא בשיאו כאשר הלקוח זקוק להתגייסות, לשכך חוויות שליליות.

הטיפוס פותר הבעיות – ענייני, משימתי, מגויס ללקוח. ברגעי האמת זה הטיפוס שהיית רוצה שיטפל בפניה שלך. שליטתו המקצועית בתהליכים ובמערכות והיכרותו עם הגורמים המעורבים תאפשר להפוך חווית אכזבה לחוויה מפתיעה. מגעים כאלה יובילו לנאמנות גבוהה יותר ויעוררו המלצות לחברים. טיפוס זה נוטה להיות פחות אפקטיבי בפניות שגרתיות ומתן מידע בלבד. טיפוסים כאלה מתאימים יותר למוקדי תמיכה ולהיות קו שני.

  לבסוף עלינו על טיסה חזרה ארצה באיחור של קצת יותר מחמש שעות.
איך החוויה הזו תשפיע על התנהגותי כלקוח?
במהלך הטיפול בנו בדלפק אל-על היה ברור כי הסיכוי שאטוס בסנדור שוב הוא נמוך ביותר. מראש העדפתי סנדור כי חשבתי שיש יתרון בכך שזה חלק מאל-על. לאור ההתנהלות מול הנציגה האדיבה יתרון זה הפך לחסרון. פותרת הבעיות לא רק שמנעה מצב זה אלא בסופו של דבר הגבירה את העדפתי לטוס איתם כצ'רטר ובכלל. היא הצליחה לחשוף בפנינו את היתרונות של אל-על שעד לפני רגע נראו כחסרונות גדולים.
 לגבי סוכנת הנסיעות. לא נחזור אליה בעתיד אבל לפחות בזכות הסגנון החברי, ההתגייסות וההתנצלות לא נתלונן ונדרוש פיצוי על הטרטור, המתח וההוצאות.
אתם יודעים כמה יקר זה להיתקע שעות בשדה תעופה שהוא למעשה קניון ענק….